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Teóricos importantes sobre los enfoques de calidad

4.1 Dr. W. Edwards Deming,     4.2 Dr. J. M. Juran,     4.3 Kaoura Ishikawa,     4.4 Phil Crosby,     4.5 Michael Hammer y James Champy,     4.6 Raymond L. Manganelly y Mark M. Klein

Edward S. Deming, J.M. Jurán, Kaouru Ishikawa y Phil Crosby feuron los que sentaron las bases teóricas de los enfoques de calidad. Otros teóricos que integraron nuevas aportaciones son Fenningaum, Taguchi y recientemente Hammer y Champy, Raymond Manganelly y Mark M Klein entre otros con sus aportaciones sobre reingeniería de procesos.

La aplicación de los conceptos de calidad tuvo como origen las necesidades de organizaciones industriales para mejorar la calidad, productividad y el costo de sus productos con el fin de ser competitivos en el mercado. Por tanto veremos todas las ideas de estos teóricos enmarcadas en dichos contextos organizacionales.

Actualmente los principios de calidad se han extrapolado y adoptado para aplicarse a todo tipo de actividades y organizaciones.

 

4.1 Dr. W. Edwards Deming

El Dr. Deming, uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportación a la transformación de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administración y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad.

Discípulo del Dr. Shewart, quien desarrolló las técnicas del control estadístico de procesos y las gráficas de control, el Dr. Deming utilizó y difundió ampliamente el Círculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Círculo de Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofía de calidad.

Fueron tales sus aportaciones a la industria japonesa que en agradecimiento, la Unión de Ciencia e Ingeniería japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y confiabilidad de los productos.

En 1960 el Emperador del Japón le concedió la Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado y ha recibido también diversas condecoraciones en Estados Unidos, su país natal.

El Dr. Deming promovió fuertemente el uso del control estadístico de los procesos para el logro de calidad y el cambio planeado sistemático a través del Círculo de Deming.

 

Círculo de Deming

Es una metodología recomendada para la realización de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperados en forma sistemática, partiendo de información confiable para la toma de decisiones. El Círculo de Deming tiene cuatro fases:

  1. Planear. En esta etapa se deben cumplir cuatro pasos:

·        Establecer a través de un plan de trabajo, todos los pasos que deben seguirse para la implementación de las acciones de mejora.

  1. Hacer. Esta etapa es la de implementación de la solución definida. Es importante que se efectúe el plan tal como fue diseñado y que se establezcan mecanismos de control, para ir evaluando los progresos y/o corrigiendo las fallas.
  2. Verificar. La fase de verificación permite comparar los resultados obtenidos, contra los esperados. La verificación se da en dos momentos: mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados. La verificación pretende comprobar si lo que se planeó y ejecutó cumplió efectivamente con lo esperado.
  3. Actuar. De acuerdo con los resultados de la verificación, se deben ir haciendo los ajustes y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se lograron se debe estandarizar y sistematizar los procedimientos para asegurar el mantenimiento de los resultados.

Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez logradas, nos conducen a buscar nuevas mejoras de calidad.

 

Control de proceso

En 1924 el Dr. Shewart inicia el control de calidad llamado Control Estadístico, el cual se basa en el uso de gráficas y empleo de métodos de cálculo simplificado.

El concepto base del control del proceso, como ya lo habíamos visto, es el control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming, reconocen dos tipos de causas de variabilidad en el proceso, cuya confusión al identificarlas y tratar de controlarlas causa frustración y provoca también mayor variabilidad. Estas causas son las causas comunes y las causas especiales.

Las causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales y efímeros ajenos al sistema mismo.

 

Errores en la identificación de causas comunes y especiales

Lo que se necesita hacer para eliminar una causa especial, es completamente distinto de lo que hay que hacer para mejorar el proceso.

Se pueden dar por tanto dos tipos de errores con sus consecuencias no deseables:

a)      Atribuir una variación o un error a una causa especial cuando la realidad es que la causa pertenece al sistema (causa común).

b)      Atribuir una variación o un error al sistema (sistema común) cuando la realidad es que la causa es especial.

 

Implementación del enfoque de calidad por Deming

El Dr. Deming resume su filosofía de calidad en la aplicación de 14 factores, que de aplicarse en las organizaciones mejorarán notablemente la calidad de sus resultados y son los siguientes:

  1. Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios con la meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.
  2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser concientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
  3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. eliminar la necesidad de inspeccionar masivamente, poniendo, desde el principio, la calidad en el producto.
  4. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción y servicio, con el fin de alcanzar la calidad y la productividad y reducir así, continuamente, los costos.
  5. Elimine las barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas, más bien enfaticen el logro de la calidad.
  6. Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
  7. Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso que puedan surgir en el producto o servicio.
  8. Instituya un programa moderno de capacitación.
  9. Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan a los trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productividad.
  10. Eliminar los estándares de trabajo (cuotas) en planta. Sustituirlos por liderazgo.
  11. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas, a las máquinas y aparatos para un trabajo mejor.
  12. Instituir un programa vigoroso de educación y automejora.
  13. Acabar con la práctica de hacer negocios con base en el precio. En vez de ello, minimiza los costos. Tender a tener solamente un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
  14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación, la calidad es tarea de todos.

 

4.2 Dr. J. M. Juran

El Dr J.M Jurán es uno de los pioneros en la promoción de los enfoques de calidad, ha hecho aportaciones muy importantes a nivel internacional que lo han llevado a recibir condecoraciones en 12 países y como el Dr. Deming, la más alta condecoración que puede obtener un ciudadano extranjero en Japón: la Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado.

Sus aportaciones en la modernización y revolución de la industria Japonesa estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el control total de calidad no es un instrumento que debe aplicarse sólo en la planta, sino que es un instrumento para la gerencia completa. Destacó ente ellos que el control estadístico impulsado únicamente por los ingenieros tiene un límite y con sus seminarios abrió las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se conoce hoy.

El Dr. Jurán nos define la calidad: como “adecuación al uso”, lo cual implica que los productos y servicios cuenten con las características que el usuario ha definido como útiles.

Distingue dos tipos de calidad: calidad de diseño y calidad de conformancia.

La calidad de diseño se refiere a que el producto satisfaga las necesidades del usuario y que contemple el uso que le va a dar.

La calidad de conformancia tiene que ver con el grado en que los productos o servicios se apegan a las características de calidad definidas.

Jurán establece que el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce como Trilogía de Jurán: 

 

Planificación de la calidad. A través de este proceso se diseñan los productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes. También se definen los procesos que hay que seguir para la elaboración de dichos productos y servicios.

Planificación de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende una serie de pasos universales que se pueden resumir de la siguiente manera:

 

Control de calidad. Este proceso se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

  1. Evaluar el comportamiento de la calidad real.

  2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.

  3. Actuar sobre las diferencias.

 

Mejora de la calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de calidad alcanzados y se lleva a cabo a través de equipos de mejora, que definen y desarrollan proyectos de investigación y experimentación, aplicando ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.

Este proceso es el medio de elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes (avances). La metodología consta de una serie de pasos universales:

Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los equipos:

 

4.3 Kaoura Ishikawa

El Dr. Ishikawa, graduado del departamento de Química aplicada de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Tokio en 1939 y posteriormente obtuvo su doctorado en Ingeniería en la misma universidad.

El Dr. Ishikawa puso gran énfasis en la aplicación de los métodos estadísticos y el control de calidad, para revolucionar la filosofía administrativa de las organizaciones. Hizo un gran énfasis en que el control de calidad debía ser aplicado no solo en las actividades de la empresa, tales como ventas, abastecimiento y administración en general.

De hecho el Control Total de Calidad tiene objetivos muy amplios:

Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero del movimiento de Círculos de Calidad, que se estudió en todo Japón y posteriormente a otras partes del mundo.

 

Fundamentos del control de calidad

El Dr. Ishikawa enfatiza que hay una diferencia importante del Control Total de Calidad en Japón en comparación con la consideración que hacen otros países. En Japón se le da un sentido humanista. Las seis características que lo definen son las siguientes:

Ishikawa enmarcó seis puntos principales para una nueva Filosofía Administrativa:

 

4.4 Phil Crosby

Crosby un importante consultor de calidad en los Estados Unidos, ha promovido intensamente su filosofía de calidad en las empresas.

Ha dado a conocer su enfoque a través de dos libros de amplia difusión: La calidad no cuesta y Calidad sin lágrimas. En estos libros hace énfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30% de los gastos de una compañía, por lo que todo lo que pueda hacer para evitar una mala calidad, será en realidad una inversión para la compañía.

Hizo muy famosa su afirmación de que ”Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez”, que mucho se ha criticado por una interpretación rígida del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser corregido se añaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

 

Fundamentos de calidad

Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:

  1. Calidad es cumplir con requisitos.
  2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención.
  3. El estándar de desempeño: cero defectos.
  4. El sistema de medición: los costos de calidad. Lo que cuesta el cumplimiento con los requisitos.

 

Los 14 pasos de la administración por calidad

Los pasos para implementar un programa de mejora en la organización y que permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales son:

  1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
  2. Formar el equipo para la mejora de calidad.
  3. Capacitar al personal en los conceptos de calidad.
  4. Establecer mediciones de calidad.
  5. Evaluar los costos de calidad.
  6. Crear conciencia sobre la calidad.
  7. Tomar acciones correctivas.
  8. Planificar el “día cero defectos”.
  9. Festejar el “día cero defectos”.
  10. Establecer metas.
  11. Eliminar las causas del error.
  12. Dar reconocimiento.
  13. Formar equipos de calidad.
  14. Repetir todo el proceso.

 

4.5 Michael Hammer y James Champy

Hammer y Champy son consultores pioneros en el campo de la ingeniería de servicios.

Michael Hammer es el desarrollador y principal expositor del concepto de reingeniería.

Asesor de adiministradores y ejecutivos de importante compañías a nivel mundial. Fue nombrado por Busisness Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90.

James Champy, Presidente de la CSC Index Inc. Compañía precursora del desarrollo y la práctica de la reingeniería, ha participado en muchos proyectos de reingeniería altamente exitosos.

Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras en calidad de un 10 o 15% de magnitud. Proponen que para lograr mejoras espectaculares hay que centrarse en los procesos y reinventarlos.

Consideran que la manera de hacer las cosas (proceso) hoy, muchas veces responde a necesidades o factores del pasado, cuando dichos procesos fueron diseñados; pero ahora, ya no son pertinentes. Los autores señalan que hemos heredado prácticas y procedimientos que no cuestionamos y que muchas de las veces ya son obsoletos y no nos permiten obtener los resultados necesarios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Su enfoque de mejora radica en la reingeniería que definen como: 

La revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

 

Fundamental. Una revisión fundamental implica hacerse preguntas básicas como: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos en esta forma?

Radical. Un aspecto importante es el concepto de radical. Es decir, llegar hasta la raíz de las cosas: no hacer cambios superficiales sino inventar nuevas maneras de realizar las cosas.

Espectacular. No se trata de buscar mejoras marginales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Esto exige renovar lo viejo por algo nuevo.

Procesos. Implica orientarnos a los procesos, a la manera de hacer las cosas.

 

Principios para rediseñar los procesos

Hammer y Champy, ofrecen una serie de principios para el rediseño de los procesos en las organizaciones que estudiaremos  a detalle posteriormente, como una de las herramientas básicas para lograr las mejoras en calidad. En este momento solo haremos mención de ellos.

Combinar varias tareas en una sola.

Ejecutar los procesos del proceso en orden natural y no necesariamente en forma lineal.

Procesos con múltiples versiones adaptadas para situaciones específicas.

Las tareas realizadas en el sitio razonable.

Reducir verificaciones y controles.

Minimizar las necesidades de conciliación.

Las actividades de conciliación se minimizan.

Se ofrece al cliente un solo punto de vista.

El trabajo se organiza en actividades descentralizadas.

Considerar el apoyo que brinda la tecnología informática.

 

4.6 Raymond L. Manganelly y Mark M. Klein

Consultores en administración, Presidente y vicepresidente respectivamente de Gateway, firma de consultoría en administración, han aportado una Metodología Rápida para la transformación de los negocios. Han aportado una explicación muy clara de lo que significa rediseñar una organización y de una metodología detallada para empezar y llevar a cabo un proyecto de reingeniería.

 

Aportaciones importantes

Los autores proponen una clasificación de actividades que componen los procesos:

 

Tipos de procesos

Los procesos en la organización pueden analizarse desde dos perspectivas: a) los estratégicos / no estratégicos, b) los de valor agregado / no valor agregado.

Los procesos estratégicos son aquellos que son importantes para los objetivos y estrategias de la organización.

Los procesos de valor agregado son aquellos indispensables para satisfacer las necesidades de los clientes.

Los procesos a rediseñar son aquellos que son estratégicos y de valor agregado para la organización.

 

Metodología para el rediseño del proceso

  1. Preparación. En esta etapa se discuten los objetivos que se buscan con el proyecto de reingeniería, se establecen indicadores y metas y se prepara un plan inicial para el proyecto.
  2. Identificación. Se identifican los procesos estratégicos y de valor agregado y a través de un análisis se recomiendan los procesos específicos a rediseñar, tomando en cuenta su impacto en los objetivos de la organización.
  3. Visión. Presenta los escenarios de cambia de los procesos sujetos de rediseño. Busca avances decisivos.
  4. Solución. Se compone de dos etapas: el diseño técnico, que es el diseño del proceso necesario para lograr la visión y el diseño social que organiza los recursos humanos que serán los encargados de operar el proceso rediseñado.
  5. Transformación. Es el proceso por el cual se implementa  la visión del nuevo proceso, probando versiones piloto e instrumentándolos posteriormente.

 

Relación entre el proceso de reingeniería y los enfoques de calidad

Ambos enfoques buscan un mejora de calidad. sin embargo, los procesos de reingeniería son más radicales.

Los enfoques de calidad enfatizan el aspecto de planeación y prevención para el logro de los resultados. (Calidad de diseño.) El Enfoque de reingeniería se centra justamente en el rediseño de los procesos.

Los enfoques de calidad han puesto más énfasis en el control del proceso u optimización del proceso; por lo que éste ha sido la interpretación de quienes han implementado programas de calidad. Los enfoques de reingeniería enfatizan la necesidad de diseñar un nuevo proceso y no de tratar de optimizar el que ya existe.

Los esfuerzos de calidad son más enfáticos en la creación de una cultura en la organización y las formas de lograrla.

El enfoque de reingeniería puede ser visto como una herramienta útil para mejorar radicalmente los resultados de una organización, pero en la misma se requerirá darle mantenimiento a la solución implementada ya que las aportaciones de los enfoques de calidad son muy útiles.